De ordenar el día a día a marcar el rumbo
El día de mi entrevista, la copa de la Champions League estaba expuesta en la entrada. Unos meses después, estaba allí mismo, micrófono en mano, presentando a todos los equipos del Club. Entre una escena y otra hubo una sustitución temporal que incluyó una Supercopa de Europa, un Media Day, una revista que no llegaba a tiempo y muchos frentes de comunicación que necesitaban orden.
Y ahí me planté yo, sin apenas saber nada de waterpolo y natación.
El Club Natació Sant Andreu es un club histórico de barrio, un punto de encuentro para miles de socios y familias, una escuela deportiva y una organización de alto rendimiento con atletas olímpicos y presencia internacional.
Esa riqueza es uno de sus principales activos, pero también hace que comunicar resulte bastante más complicado. Cada público necesita cosas distintas y se relaciona con el Club desde una perspectiva diferente.
Mi relación con el CNSA comenzó como una sustitución de varios meses dentro del equipo. Llegué en un momento especialmente intenso: el primer equipo femenino de waterpolo acababa de ganar la Champions League, culminando lo que hasta la fecha ha sido la mejor temporada de la historia del Club; se preparaba un relevo en la presidencia y el calendario inmediato incluía una presentación pública de todos los equipos y la final de la Supercopa de Europa en casa.
Una primera etapa desde dentro
Durante aquella primera etapa asumí la comunicación diaria y empecé a ordenar los procesos que la sostenían. Documenté los circuitos existentes, creé los que faltaban e implanté un sistema de trabajo para coordinar contenidos, prensa, comunicación interna y entregables de diseño y marketing.
También actualicé el newsletter, optimicé las listas de distribución, coordiné el Media Day de la Supercopa de Europa y supervisé los contenidos de la revista, las pantallas internas y las plataformas digitales.
Cuando terminó la sustitución, el Club me encargó desde Eloquent una auditoría y una estrategia global de comunicación para acompañar la nueva etapa presidencial.
El encargo nació de la confianza construida durante los meses anteriores. Además, me permitió abordar la consultoría con una ventaja poco habitual: conocía desde dentro los procesos, las necesidades y las fricciones que ahora debía analizar.
Dos fases, dos formas de contribuir
El proyecto tuvo dos fases y mi papel fue diferente en cada una de ellas.
Durante la primera fase me incorporé al equipo interno como directora de comunicación. Me encargué de ordenar la operativa diaria, coordinar las relaciones con los medios y supervisar la producción de contenidos gráficos, audiovisuales y editoriales.
Organicé el Media Day de la Supercopa de Europa de waterpolo femenino, coordiné la cobertura del partido y presenté el acto institucional de inicio de temporada. También trabajé en la comunicación interna, la actualización del newsletter, la optimización de las listas de distribución y la coherencia de marca en la revista, las pantallas y las plataformas digitales.
Para gestionar estos frentes implanté una estructura de trabajo compartida entre Notion, Trello, Metricool y Mailchimp. El sistema permitió ordenar la planificación, los entregables y las aprobaciones, además de documentar los protocolos que se iban implementando.
Del conocimiento interno a la estrategia
En la segunda fase pasé a trabajar como consultora externa desde Eloquent. Lideré el proyecto desde la definición del encargo hasta la entrega de la auditoría y la estrategia: entrevistas, análisis del ecosistema de comunicación, definición de públicos, identificación de fricciones y construcción de la hoja de ruta.
Una parte importante de mi trabajo consistió en traducir una realidad compleja en decisiones utilizables. No bastaba con señalar que algo no funcionaba: había que entender por qué ocurría, a quién afectaba y qué debía cambiar primero.
La primera fase me permitió conocer la organización desde la práctica. La segunda convirtió ese conocimiento en un diagnóstico estructurado y en una estrategia para la nueva etapa.
Qué recibió el Club
- Un sistema de trabajo para coordinar la planificación, producción, aprobación y publicación de contenidos.
- Protocolos documentados para ordenar la comunicación diaria y reducir la dependencia del conocimiento informal.
- Un Media Day y un dispositivo de prensa para la final de la Supercopa de Europa.
- La actualización del newsletter y una reorganización de sus listas de distribución para mejorar la segmentación y reducir costes.
- La última edición de la revista del Club, que redacté y edité.
- Una auditoría de las causas que estaban fragmentando mensajes, canales y procesos.
- Una comprensión más precisa de las necesidades de los diferentes públicos.
- Una base estratégica para mejorar la comunicación interna y la experiencia informativa de los socios.
- Una estrategia global organizada alrededor de cinco ámbitos de actuación.
- Una hoja de ruta para orientar futuras decisiones y reducir el trabajo reactivo.
El resultado
El resultado más importante no fue una campaña o un cambio aislado de canal. Fue la evolución desde una comunicación sostenida por la urgencia hacia una forma más clara de comprender los problemas, compartir responsabilidades y decidir qué hacer a continuación.
Aprendizajes
Este proyecto me enseñó que no necesitaba saberlo todo sobre waterpolo para entender cómo debía comunicarse el Club. Necesitaba escuchar, hacer las preguntas adecuadas y construir una estructura capaz de sostener realidades muy distintas.
También confirmé que la confianza se gana con el trabajo en equipo, la coherencia y la buena planificación: explicando qué problema queremos resolver, qué acciones proponemos, quién debe participar y qué está ocurriendo durante el proceso. Esa confianza fue la que convirtió una sustitución temporal en el encargo de diseñar la comunicación de una nueva etapa.